关于商业定位准则问题，我是本想越过的，由于这个问题比较敏感，可是它又非常重要。
商业定位准则
首先，我们要明确在出售型项目中，可能会呈现两套商业定位。
假如是直接出售的项目，便是一套出售用的商业定位。假如是返租，会呈现两套定位，一套是出售用的，一套是运营用的。这两套定位有相关，又有不同，但它们的目的是有着本质差异的。
特别是购物中心业态，这两套定位差异会很大。因而，在出售型项目中，必须站在全程操盘的视点来统筹，出售团队和运营团队不要互相觉得对方不专业，而是要各司其职，来完成公司的整体目标。
其次，出售型定位的准则是什么呢？
1、提高项目能级出售跟运营考虑的问题不同，因而，对项目价值的挖掘也不同。
运营要安身当下，所以从运营的视点来讲，项目能级是由选址决议的。由于选址决议区位，区位限制能级。但出售营销的是未来，假如只重视当下的区位现状，是不足以支持项目的长期价值。
因而，出售定位要安身当下，重在未来。所以更要重视一些庞大的主题，比方城市的发展规划、政府的年度工作报告，乃至假如能跟国家战略挂上钩就更理想了。
2、通俗明显出售和运营面临的交流对象也不同。
运营在招商阶段面临的是专业的租户，因而，要求其交流和传播的内容也要尽可能专业。可是关于投资人来说，这种专业的表述，很多概念他是不理解的，也很难对他形成认同感和冲击力。因而，在出售定位中，更多的不是从业态的视点来定位，而要从业种的视点来定位，业种是一般人熟知的概念。
以业种来定位，对投资人来讲很简略理解，而且也很简略形成定位的独特性。这样更简略交流与压服。到招商运营阶段，运营团队再把出售的业种定位揉进业态中就行了。
3、主力店要勇于创新关于运营来讲，在挑选主力店时更倾向于挑选成熟型的主力店，由于在运营眼中，主力店是客流发动机和运营的稳定器，所以主力店是不能呈现风险的。主力店在出售眼中是卖点，是项目价值提炼的一种形式。之前也是使用运营所设定的主力店，比方我们经常会看到这样的宣传语，“做麦当劳的房东”或许“与沃尔玛一同挣钱”。
可是现在我们都是用同样的套路，使得传统主力店现已不行冲击力了。所以出售项目应该大胆的引进大型的创新式业态，比方像大型的VR、AI文娱项目，这种租户无论是运营，还是技能都还不稳定，租金收益也低，有些乃至还需要甲方提供装补，运营团队在考虑这些租户时，会综合考虑要还是不要。但是假如是出售型项目，则能够大胆引进，特别是当地还没有呈现过的类似项目时，不过引进的时点一定是在出售造势期，由于这些租户的价值就在于为出售助力。
假如出售节点现已完成，那是否引进，就需要回归运营，根据项目运营的需要来综合分析了。
商业地产项目的操作思路在前面的几天时间里，我谈了出售型商业项目的盈利形式、出售形式、客户定位和刚刚上面提到的商业定位。
这些问题越早想理解，操作项目的把握性就越大。商业项目就怕稀里糊涂，边做边看，由于这种项目牵扯的利益方太多，假如关键问题不想理解，很可能各种利益矛盾纠结在一同，越绕越乱，终究不行谐和。
商业地产项目的操作其实非常简略，不过便是把项目建成、开业、运营好，确保物业长期升值。
这儿的关键有两个：
1、钱怎么处理盈利形式和出售形式都是为了处理这个问题。
2、修建的规划和设计前面这一堆东西的研究和考虑，除了指导出售策略的拟定之外，很重要的一个作用便是要导出你的修建设计任务书。
假如钱没有问题，就能确保项目顺畅建起来。修建没有问题就能确保这个物业先天是健康的。当然这儿的修建是统指的，包含修建、空间、机电和交通等。
为什么我没有说招商运营呢？
我当然不是说他们不重要，由于我便是干这个的，我总不会说自己做的事不重要。招商运营必定很重要，商业地产的价值便是靠运营来完成的。只不过运营的人物更像是管家，既然是管家，管得好就能够用，管欠好就能够换，他不影响物业本身的价值。
一个物业良好，却因运营不善而关门的项目，表面上是个不良资产，其实是一个被轻视的优质资产。只要换上优异的团队，立刻就能够让项目妙手回春。而假如你项目先天有问题，则团队再优异，也是得不偿失。
当然，持有型项目相对简略一点，假如是出售型项目，又多了一个变数，这便是业主的问题，在持有型项目中，只有一个业主，他很简略平衡项目的长短期利益，然后做出对项目最有利的决策来。
而出售型项目往往有几百个业主，有的项目乃至有上千的业主，这些小业主在一同，往往每个人都追求个人利益最大化，终究的结局便是整体利益的最小化。
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